収益 – セミナーゲート（化学）

セミナー概要 セミナーのテーマ 研究開発テーマの評価手法（非財務・財務） 研究開発テーマ評価システムの構築 ステージゲート・プロセスによるテーママネジメント こんな方におすすめです 研究開発企画部門に新たに配属された管理者 テーマ評価の仕組み構築を指示された管理者 自社の研究開発テーママネジメントに課題意識を持つ経営幹部 研究企画が知っておかなければならないテーマ評価の基礎知識 ～『木』（代表的評価法）と『森』（全体体系）を学ぶ～ ☆オンライン会議アプリZoomを使ったWEBセミナーです。ご自宅や職場のPCで受講できます。 講師 ベクター・コンサルティング（株） 代表取締役社長 浪江 一公 氏 ※元 日本工業大学大学院技術経営研究科（MOT） 教授【略歴】 大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）㈱、等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株) 代表取締役社長。 技術マネジメントおよび経営に関するコンサルティングにおいて30年の経験を有す。 日本工業大学大学院技術経営研究科（MOT）教授を歴任。 北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒。【著書】 「プロフィット・ピラミッド超高収益を実現する14のシンプルな法則」（ダイヤモンド社） （韓国語及び中国語でも出版） 「高収益革命のデザイン」（ダイヤモンド社） 「製造業の高収益革命」（同上） 「全図解 戦略参謀マップ」（同上）【訳書】 「ステージゲート法―製造業のためのイノベーション・マネジメント」（英治出版） 「エマソン 妥協なき経営」（ダイヤモンド社） 「会社の不文律」（同上）その他、技術マネジメント、事業戦略、ビジネスモデル等のテーマで雑誌への寄稿多数。 セミナー趣旨、ポイント 企業の研究開発活動は、社内で「多くの経営資源を使いながら、期待された成果を出していない」と非難され、また残念ながら現実にもそうであることは多いものです。この問題の根源的・共通的な原因に、テーマの評価・選択が適正に行われていないことがあります。極めて多くの企業において、テーマの評価・選択は担当する研究者の熱意の強さや評価する上司の属人的な思いや価値観という、曖昧かつお座なりな判断によって決められています。しかし、このような偏った視点に基づく評価は大変危険です。なぜなら、テーマは本来的に、企業の収益に貢献しなければなりません。客観的な「本当にそもそもそのテーマは、会社の収益に貢献する要件を備えているのか？」の評価視点に基づき、また一方で判断の時点では限られた情報という現実的制約の下で（つまり不確実性の存在を前提とし）、徹底して思考・検討し、冷徹に判断をしなければなりません。 本セミナーにおいては、『木』（個別評価法）と『森』（全体評価体系）の両方学んでいただきます。最初に『木』の議論として、代表的な研究開発テーマの評価法について、いくつかの演習を含め、学んでいただきます。後半では『森』の議論として、これらの研究開発テーマ評価方法を、ステージゲート・プロセス（注：ステージゲートは決して個別の方法論ではありません。全ての企業に適応される普遍的なテーマ・マネジメントの構造を示すものです）を中核のフレームワークとして、どう全体の研究開発テーマ評価体系の中に組み込んでいくかを、それぞれの個別評価法の特徴とメリット・デメリットを踏まえた上で議論をしていきます。 したがって、本セミナーは個別の評価法を学ぶだけではなく、今後皆様が企業に戻り全体の研究開発テーマの評価体系を考える上で大変役立つ知識を習得していただきます。 こんな方におすすめ 研究開発企画および研究開発に実際に携わっている以下を含めた方々を対象とします。・研究開発企画・技術企画部門に新たに配属になったので、テーマ評価の方法を学びたい管理者・きちんとしたテーマ評価を行う仕組み構築の指示を受けた研究開発企画・技術企画部門の管理者・自社の研究開発テーママネジメントの仕組みに危機意識を持つ経営幹部、など■これまでのご参加者の皆様のご意見・ご感想「テーマ評価法について系統的に学ぶ機会がなく大変参考になりました。 」「財務的手法に関して以前から少し勉強する機会がありましたが、今日の内容で大変明瞭になりました 。」「様々なテーマ評価法の中身が理解できた点 。」など、これまでの本セミナー参加者の皆様からは、高い評価をいただいております。 プログラム １．日本企業の研究開発テーマのマネジメントの3つの代表的問題 １）評価者の限定的かつ属人的経験・知識に基づく評価（化学会社の例） ２）研究者の熱意の過度の重視（食品メーカー、無線機器メーカーの例） - 研究開発テーマも“Garbage in, garbage out” （元のテーマが悪ければ、創出技術・製品も悪い） - 背後にある日本人の特徴（一橋大学 野中郁次郎 名誉教授の研究から） ３）不確実性を軽視した評価（オフィス機器メーカーの例）２．様々な研究開発テーマ評価法 ＜非財務法＞ １）直感法（スティーブ・ジョブズ、井深大、シャープの緊プロの例） - 直観法とは？ - 直観法の是非 ２）対話法（化学会社の例） ３）スコア法 a. BMO（Bruce Merrifield &amp; Ohe）法 b. リスク-リターン法 c. STAR（Strategic Technology Assessment Review）法 d. 演習1：スコア法演習（「AテーマｰBテーマ、どちらのテーマを選ぶべきか？」） e. スコア法のメリットとデメリット ＜財務法＞ ４）ディスカウント・キャッシュフロー法 a. NPV（正味現在価値） b. IRR（内部収益率） c. 演習1～5（NPV・IRRの算定と意思決定） d. ディスカウント・キャッシュフロー法の主要な課題 e. ディスカウント・キャッシュフロー法を使う上での注意点 ５）回収期間法 ６）ECV（期待経済価値）法（演習6）３．良い研究開発テーマ評価システムの要件 １）個別の研究開発テーマ評価法の限界：「一つの評価法では、正しい評価はできない！」 ２）研究開発テーマ評価の基本フレームワーク：不確実性・複雑性を所与とした評価システム ３）良い研究開発テーマ評価システムの要件 a. 不確実性・複雑性に対処しながらも分かり易い評価体系 b. 評価者・担当者の間で納得感・信頼感がある c. 事業・製品で成功するための重要なポイントをきっちりおさえている d. 革新的なテーマを正しく判断し意思決定ができる：多数決は機能しない４．全体評価体系としてのステージゲート・プロセス １）ステージゲート・プロセスとは？ a.「良い研究開発テーマ評価システムの要件」に対処したプロセス b. ステージゲート・プロセスは方法論ではない！テーマ・マネジメントの「普遍的」な仕組み！ - 皆さんの会社のプロセスを含め、全てのプロセスは、そもそもゲートとステージのあるプロセスになっている！ c. ステージゲート・プロセスの背景と歴史 d. 革新的な製品・事業・技術創出には：不確実性への対処 ２）不確実性への対処としてのステージゲート・プロセスの11の工夫 ３）ゲートでの評価体系・評価項目例 ４）ゲートでの正しい意思決定法 ５）ステージゲート・プロセスと上で議論した個別研究開発テーマ評価法との関係 - ステージゲートをプラットフォームに、個別の研究開発テーマ評価法のいいとこどりをして組み込む５．最後に【質疑応答】